ERP
ERP是英文Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡寫，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。
進一步地，我們可以從管理思想、軟件產品、管理系統(tǒng)三個層次給出它的定義：
是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造資源計劃”） 基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；
是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通訊等信息產業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產品；
是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。
ERP系統(tǒng)由企業(yè)內部和外部的計算機網絡組成的運行平臺系統(tǒng)、ERP軟件系統(tǒng)和參與實施和使用的人組成。世界上，有許多軟件公司針對不同類型企業(yè)開發(fā)了各種類型的ERP軟件系統(tǒng)，早期的劃分有離散式制造、流程式制造等少數類別。隨著管理理念的發(fā)展和擴展，ERP軟件也開始覆蓋整個供應鏈，物流系統(tǒng)也被納入ERP管理的范圍。此外，對于專業(yè)的第三方物流企業(yè)，也出現了專門的ERP管理系統(tǒng)。因此，從發(fā)展趨勢來看，物流企業(yè)實施ERP系統(tǒng)也是非常必要的。
如今在世界范圍內，ERP／MRP II的供應商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和 Peoplesoft幾家大公司，其中尤以金蝶公司的金蝶K/3以及SAP公司的SAP R/3風頭為盛。
SAP
SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing，是SAP公司的產品——企業(yè)管理解決方案的軟件名稱。SAP是目前全世界排名第一的ERP軟件。SAP行業(yè)人才稀缺成為SAP發(fā)展的制約因素之一，鑒于此，國內的SAP培訓行業(yè)逐漸開始發(fā)展。
SAP R/3是一個基于客戶/服務機結構和開放系統(tǒng)的、集成的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。其功能覆蓋企業(yè)的財務、后勤（工程設計、采購、庫存、生產銷售和質量等）和人力資源管理、FreeEIM業(yè)務工作流系統(tǒng)以及因特網應用鏈接功能等各個方面。
R/3應用軟體采用模組化結構。它們既可以單獨使用，也可以和其他解決方案相結合。從流程導向的角度而言，各應用軟體間的整合程度越高，它們帶來的好處就越多。
Logistics Postpone
Logistics Postpone（物流延遲），延遲的概念長期以來在企業(yè)文獻中討論過，但是，只有到最近，其在物流安排中的實際例子才出現。延遲提供了一種減少物流預估風險的戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)安排中，大多數的庫存運動和儲存是按照對未來交易的預估進行的。如將一種產品的最后制造和配送延期到收到了客戶的訂單后再進行，則不合適或錯誤的生產及庫存部署就能自動被減少或被消除。因此兩種延遲形式：生產延遲（或形成延遲）和物流延遲（或時間延遲），對于形成物流是至關重要的。
?。ㄒ唬?生產延遲。生產延遲的主張是，按一張訂單在一段時間里生產一種產品，在獲知這個客戶的精確要求和購買意向之前，不作任何準備工作或采購部件。按照訂單生產的夢想并不是新的，其新穎之處在于柔性生產能夠取得這種反應而不犧牲效率。技術如能按市場步伐進行柔性生產戰(zhàn)略，公司將完全可以擺脫對引導預估物流的銷售預測的依賴。在現實情況下，生產批量的經濟性是不能忽視的。
生產延遲的影響有兩個方面。首先，銷售預估的不同產品的和類可以減少，因此，物流故障的風險較低。其次，也許更為重要的影響是，更多的使用物流設施和渠道關系來進行輕型生產和最后的集中組裝。在某種程度上，非常專門化的才能或者高度限制的規(guī)模經濟并不存在于制造生產中，產品的客戶化也許最好在最接近客戶終點市場的地方被授權和完成。在某一些行業(yè)中，傳統(tǒng)物流庫存的使命正在迅速被改變，以適應生產延遲。
?。ǘ┪锪餮舆t。指在一個或幾個戰(zhàn)略市場上對產品的需求作出預估，但將物流渠道上的庫存部署延遲到收到定單時才開始。成功的物流延遲需要有迅速的定單確認、及時的定單信息傳遞及隨時啟動的生產系統(tǒng)和成品運輸系統(tǒng)的保障。
許多物流延遲的應用包括服務供給部分，關鍵的與高成本的部件保存在中央庫存內以確保所有潛在用戶使用。當某一種部件的需求時，訂單通過電子通信傳送到中央庫存區(qū)域，使用快速、可靠的運輸直接裝運到服務設計。結果是以較少的總體庫存投資改進了服務。物流延遲的潛力隨著加工和傳送能力的增長以及具有高度精確性和快速的訂單發(fā)送而得到提高。物流延遲以快速的訂單和發(fā)送替代在當地市場倉庫里預估庫存的部署。與生產延遲不同，系統(tǒng)利用物流延遲，在保持完全的生產規(guī)模經濟的同時，使用直接裝運的能力來滿足客戶服務要求。
一個物流延遲的例子是Sears儲存的直接發(fā)送系統(tǒng)。使用快速訂單通信可以做到在收到客戶訂單前不啟動一種器具的物流，星期一購買的器具最早在星期三就能在家里安裝。也很可能在星期一出售的器具直到那天晚上或星期二早上才被生產出來。
VMI
VMI全稱Vendor Managed Inventory（供應商管理庫存）。它是一種在供應鏈環(huán)境下的庫存運作模式，本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題，相對于按照傳統(tǒng)用戶發(fā)出訂單進行補貨的傳統(tǒng)做法。VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。
所謂VMI是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協議執(zhí)行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。
對于供應商管理的庫存（VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
VMI在海爾的應用。海爾的供應商提供物料，并將它們存儲在海爾的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物權屬于供應商，供應商通過海爾的B2B網站，隨時查看庫存信息：當生產用料時，在海爾的ERP系統(tǒng)中作寄售釋放，此時系統(tǒng)會將其物權轉移到海爾公司下，在系統(tǒng)中產生結算的憑證，供應商提出支付后給予結算。
海爾之所以實現VMI，是因為已經具備以下四個必備條件：第一，ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。2000年10月份，海爾ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)成功上線，該系統(tǒng)集成了銷售管理的功能，通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網絡管理系統(tǒng)。實現了庫存狀態(tài)的透明化，以及業(yè)務處理的標準化，使供應商對海爾的庫存狀態(tài)能隨時進行跟蹤調查和檢查。
第二，基于Internet的電子數據傳遞。海爾B2B網站是基于Internet建立的與供應商之間零距離的信息溝通手段，供應商可借助因特網，通過高速數據專用線與Internet實現連網，通過路由器與自己的Intranet相連，再由Intranet內服務器為供應商的庫存管理部門提供各種信息存取、處理等服務。
第三,條碼技術的應用。海爾的出入庫實現條碼掃描，實現對物料的準確識別，便于供應商隨時跟蹤和檢查海爾的庫存狀況，快速反應需求。
第四,供應商與海爾之間互動雙贏的合作框架協議。海爾通過與供應商協商來確定庫存檢查周期、庫存的維持水平、訂貨點等有關庫存控制的核心問題，以及合作雙方之間如何進行信息的交流和存取、定單的傳遞和處理等有關業(yè)務流程的問題。
目前80%以上的海爾供應商實現了VMI管理，不但海爾實現了零庫存的目標，而且降低了供應商的庫存，使庫存信息達到共享，實現了供應商的成本最低，提高了整條供應鏈的響應速度，達到了互動雙贏。
海爾實施VMI可以降低存貨，提高海爾的核心競爭力，減少供應商的數目，通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間，提高供應鏈的持續(xù)改進能力，加強供應商的伙伴關系，降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本。實施VMI，可以實現海爾和供應商的“雙贏”。
JIT
準時生產方式（Just In Time，簡稱JIT），又稱作無庫存生產方式（stockless production），零庫存（zero inventories），一個流（one-piece flow）或者超級市場生產方式（supermarket production），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以后，這種方式對豐田公司度過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其他國家生產企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當地企業(yè)中推行開來，現在這一方式與源自日本的其他生產、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。
準時生產方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統(tǒng)。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板”在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。
準時制生產方式以準時生產為出發(fā)點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，準時制的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統(tǒng)生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是準時制生產現場控制技術的核心，但準時制不僅僅是看板管理。準時生產制是一種理想的生產方式，這其中有兩個原因：一是因為它設置了一個最高標準，一種極限，就是“零”庫存。實際生產可以無限地接近這個極限，但卻永遠不可能達到零庫存。二是因為它提供了一個不斷改進的途徑，即降低庫存－暴露問題－解決問題－降低庫存……這是一個無限循環(huán)的過程。
